Chris Jansen

Boardroom Advisor

Focus Change management – het begeleiden bij het strategisch verbeteren van bedrijven en bedrijfsonderdelen, het versneld verbeteren van verkooporganisaties en interne operationele organisaties wat tot omzetverbetering en winstverbetering leidt, de aan- of verkoop van bedrijven of bedrijfsonderdelen en de financieringen hiervan, en culture change – het transformeren van cultuur en medewerkers tot een pragmatisch, samenwerkende, no-nonsense en op resultaat gerichte omgeving.
Expertise Commissariaat, boardroom executive (beursgenoteerd), general management en sales management. Scherp stellen van strategieën en deze uitvoeren, inclusief aan- en verkoop van bedrijven en bedrijfsonderdelen, verbeteren van operationele resultaten en implementeren van veranderingen, adviseren en begeleiden van C-level directieleden en senior management. Het met veel energie inspireren van grote groepen mensen en deze in hun kracht zetten waardoor ze samen tot betere resultaten komen.
Markten Business-to-Business (B2B), ICT, zakelijke dienstverlening.
Motto ‘Van A naar Beter’ waarbij leiderschap in het gehele bedrijf cruciaal is.

Drijfveer van Chris is het bereiken van uitzonderlijke resultaten door medewerkers zelf die bijdragen aan arbeidsvreugde en duurzame klantrelaties. Hij bereikt dit door het realiseren van excellent opererende bedrijven met hun mensen, processen, systemen, producten en diensten.

Ervaring

• Change management – strategische/operationele (her)oriëntatie en realisatie: 3-jaars perspectiefHet ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen

Chris heeft meerdere grote bedrijven (of bedrijfsonderdelen; x.000 medewerkers) geholpen een trend van dalende omzet en winst en een afnemende tevredenheid van klanten en medewerkers om te buigen. Met de managementteams heeft hij revitaliserende strategieën geformuleerd en vertaald naar operationele consequenties. Er zijn 3-jaren-plannen uitgewerkt om stap voor stap een duurzame transformatie in gang te zetten. Daarbij zijn alle disciplines (8-10) aangepakt zoals de strategie, het aanbod naar klanten, de wijze van verkoop en levering, de onderliggende governance structuur van de bedrijven (juridisch en operationeel), de financiële structuren, en het HRM-beleid. Met heldere doelstellingen en nieuw management elan is zo naar verbeterde resultaten toegewerkt, leidend tot meer omzet en winst, en een sterk verbeterde tevredenheid van klanten en medewerkers.

• Versneld verbeteren van klantgerichtheid en verhogen van omzet

Enkele grote bedrijven (x.000 medewerkers) overwegen kostenreducties (in personeel en middelen) wanneer de omzetgroei vertraagt en vervolgens dreigt stil te vallen. Chris heeft voor de bedrijven een offensieve strategie ontwikkeld waarbij de energie zich richt op de ´buitenkant’ van de bedrijven – de klant – in plaats van de ´binnenkant´. Hij koos voor een volledig geïntegreerde klantdimensie (integratie marketing en propositie, verkoop, levering en support inclusief de onderliggende financiële systemen). Door implementatie van een zeer pragmatisch, helder en gedisciplineerd verkoopproces met ondersteunende hulpmiddelen en een sterke gedisciplineerde salescultuur met goede managementteams is de omzet betrekkelijk snel (binnen 6 maanden) weer gaan stijgen. Een goed inzicht in het klantenbestand en haar omzetgegevens, het doorlopen van een gedisciplineerd verkoopproces – met strakke deal kwalificatie, go/no go beslismomenten, een helder en transparant up-to-date sales funnel dat gekoppeld is aan het budget om tot betrouwbare forecasting te komen – was hierbij van elementair belang.

• Aan- of verkopen van bedrijf(-sonderdelen) en de financiering ervan

Enkele beursgenoteerde multinationals (x.00 medewerkers) hebben de behoefte om bedrijven aan te kopen danwel te verkopen om strategisch te groeien in een aantal landen cq focus aan te brengen in het aantal kerncompetenties en producten. Chris heeft (5) aankopen en (1) verkopen (in 3 landen) gerealiseerd op basis van externe financiering (in de vorm van een aandelenemissie en bancaire voorzieningen) en deels interne financiering (eigen vermogen). Bij de in gang gezette aankoop kregen zowel de strategische intenties als de (des-)integratie achteraf al tijdens de voorbereiding van de strategische plannen en het boekenonderzoek (due diligence) uitgebreid aandacht. Langs 12 operationele dimensies heeft Chris uitgewerkt hoe de nieuwe organisaties ná de integratie eruit zouden zien. Hierbij is ook aandacht besteed aan de integratie van de bedrijfsculturen. Pas toen er geen onoverkomelijke dimensies werden gevonden, en integratie gegarandeerd leek, ging Chris over tot de feitelijke onderhandeling over de aankoop en verkoop. Uiteindelijk heeft hij alle 6 bedrijven succesvol geïntegreerd. Bij de aankopen steeg het aandeel binnen 2 jaar met circa 25%. Bij de verkoop werd vooral de continuïteit van het verkochte gewaarborgd (met belang voor klanten en medewerkers) en werden waarderingen gehandhaafd.[/twocol_one][twocol_one_last]

• Versneld verbeteren van operationele winst door interne samenwerking en kwaliteit

Bij 2 landenorganisaties (x.00 mensen) binnen zeer grote multinationals (x00.000 mensen) is er sprake van een verminderde winst als gevolg van gebrekkige afstemming tussen bedrijfsonderdelen. Belangrijk voor de realisatie van winstverbetering is het snel inzichtelijk krijgen van het ‘systeem van waardeketens’. En het vaststellen waar de ‘hand-over’ tussen bedrijfsonderdelen en/of binnen een bedrijfsproces onvoldoende gesmeerd loopt. Chris heeft kleine, interne teams vanuit de verschillende onderdelen met elkaar verbeteringen laten uitwerken. Eenvoud, pragmatiek en resultaat stonden hierbij centraal. De gekozen veranderingen moesten vooral in de praktijk toepasbaar zijn op de werkvloer. Met deze benadering heeft Chris in beide gevallen snel resultaat bereikt, waarbij de samenwerking en de kwaliteit beter zijn geworden, en onnodige interne kosten zijn geëlimineerd. De winstgevendheid is in beide organisaties binnen het eerste jaar omgedraaid van verlies naar winst, en steeg de 2 daaropvolgende jaren tot nooit eerder vertoonde winstpercentages.

• Culture Change – transformatie cultuur en medewerkers

Bij diverse grote bedrijven (x.000 medewerkers) functioneert het personeel en de bedrijfscultuur onvoldoende. Een gedeelde visie en/of doelstelling ontbreken en ‘the tone at the top’ is niet voldoende richtinggevend. Om deze omgevingen te transformeren, zijn een aantal ingrediënten nodig. Zo heeft Chris de ‘tone at the top’ gezet en zich expliciet uitgesproken over een heldere en gedeelde visie, een daarbij behorende set van gedeelde gedragsregels, en liet hij het gehele management ‘walk the talk’ uitoefenen. Voorts liet hij alle interne processen en KPI’s analyseren op onbedoelde tegenstrijdigheden, die de beleving van ‘one culture’ tegengingen. Herhaling en consistentie zijn van groot belang bij dergelijke transformaties. Na circa een jaar is het nieuwe systeem gaan leven en begon het personeel er vertrouwen in te krijgen dat de gekozen richting als een nieuwe cultuuromgeving is neergezet en geborgd. Binnen 2 jaar is in de meeste gevallen de medewerkerstevredenheid opgeklommen van de laagste plaatst van alle eenheden tot de hoogste score.

Volg Chris op LinkedIn

Chris Jansen[/twocol_one_last]