Emiel de Haan

Drijfveer voor Emiel is met handige tools en praktische voorbeelden uit zijn eigen commerciële werkleven,  technisch georiënteerde teams helpen om met andere dingen dan technische oplossingen of de laagste prijs invulling te geven aan klantvraagstukken.

Ervaring

• Businessmodel kantelen: van productlevering naar waardecreatie

Een specialist voor bouw en industrie leverde verschillende producten. Samen met deze klant zijn waardeproposities  ontwikkeld om vroegtijdig en op een hoger niveau aansluiting te vinden bij bestaande en nieuwe klanten. Een nieuwe manier van ‘klant-denken’ maakte dat de medewerkers het leuk vinden om met de nieuwe werkwijzen klantvraagstukken op te pakken. Ze komen met nieuwe creatieve ideeën vanuit hun eigen expertise en klantcontacten. Bovendien zien klanten beter de meerwaarde van de specialist en wordt naast de producten ook de kennis en kunde verzilverd.

• Innovaties in de markt zetten

Voor een bouwer moest een investering voor een innovatie terugverdiend worden. De innovatie was vanuit technische overwegingen aangeschaft. Op basis van marktonderzoek en intern ‘case-onderzoek’ heeft Emiel de (potentiële) business case in kaart gebracht van deze innovatie; voor zowel de bouwer als zijn klanten.’ Vervolgens zijn verhaallijnen geformuleerd die via de website en tijdens presentaties en verkoopgesprekken de juiste verbinding en trigger bij de klant teweegbrachten. Resultaat: de innovatie is binnen 1 jaar terugverdiend.

• Projectleiders en engineers commerciëler laten denken en handelen

De projectleiders en engineers binnen een technische projectorganisatie wisten vaak nog niet hoe ‘laaghangend fruit’ bij bestaande klanten te verzilveren. De klant (en met name inkoop) voerde de regie. In de projecten zochten medewerkers voornamelijk de comfort-zone op van de technische componenten en lieten verkoopkansen onbenut. Hierdoor werd de deur richting concurrenten wagenwijd opengezet en bleef 30%-50% werk bij bestaande klanten onbenut. Deze professionals hadden wel commerciële voelsprieten, maar de daadwerkelijke stap naar salesacties bleven uit om de volgende redenen:

1. Sales werd als onveilig en eng ervaren.
2. Sales zat niet in de mindset.
3. Sales was als vaardigheid niet ontwikkeld.
4. Sales kon gevoelsmatig niet gecombineerd worden met de rol van onafhankelijk adviseur.
5. Sales werd als aanvullende activiteit aan de werkzaamheden toegevoegd, terwijl de projectleider nog op de resultaten van zijn project werd afgerekend.

Afhankelijk van de oorzaken formuleerden Emiel samen met de projectorganisatie een programma op maat waarin de volgende onderdelen terugkwamen:

• Bewustwording van hoe verkoopprocessen en inkoopprocessen verlopen.
• Ontwikkeling van gesprekstechnieken – luisteren en vragen stellen –  om zo de daadwerkelijke behoefte en verwachte waarde bij klanten helder te krijgen.
• Leren hoe belangrijk het is om het onderscheidend vermogen centraal te stellen in plaats van de techniek en de prijs.
• Leren pitchen vanuit vraagstukken bij de klant, inclusief het overbrengen van de toegevoegde waarde van de oplossing.
• Gedrag en inhoud afstemmen op het beslissingsniveau en de behoefte van de klant.
• Ontwikkeling toolkit met praktische voorbeelden waaruit blijkt dat klanten daadwerkelijk goed advies waarderen als ze het kunnen koppelen aan hun eigen vraagstukken.[/twocol_one][twocol_one_last]

Deelnemers van dergelijke workshops gaven tijdens de evaluaties terug hoe essentieel en leuk het is om niet met alleen technische oplossingen en lage prijzen bezig te zijn, maar daadwerkelijk de waarde van het onderscheidend vermogen centraal te stellen. Door deze teamaanpak ging de verkoop bij bestaande klanten met minimaal 20% omhoog.

• Tendermanagement in combinatie met waardepositionering voor een middelgrote aannemer

In de aannemerij wordt enorm veel geld uitgegeven aan grote en complexe offertetrajecten. Een hitrate van 1:5 is heel normaal en inmiddels geaccepteerd. Voor een middelgrote aannemer die een Best Value Approach (BVP) tender bij Rijkswaterstaat wilde winnen, heeft Emiel een proces bedacht en uitgerold om de scoringskans te vergroten. Eisenfelt-methodieken zijn toegepast om vooraf mathematisch te bepalen welke maatregelen waarde toevoegen en welke maatregelen minder prioriteit hebben. Vanwege het complexe en integrale karakter van dit soort trajecten zijn steeds korte sprintjes (scrum) met het team gemaakt wat de kwaliteit van de positionering in de offerte aanzienlijk verhoogde. Succesvolle referenties zijn verzameld om de vanuit de aannemer te leveren waarde specifiek te maken en te bewijzen in het plan van aanpak. De begeleiding van de interviewtrainingen voor de sleutelfunctionarissen werd ook door Emiel verzorgd. Uiteindelijk won de aannemer op basis van de beste prijs-kwaliteitverhouding de tender.